天行健，君子以自強不息。
沒有什么比活下去更重要。
“覆巢之下，豈有完卵”。每一個公司背后都是無數的家庭，誰都不是局外人。這次疫情，徹底的讓我們冷靜地思考以后要走的路，或許這一年將會成為中國經濟發展，文化意識重塑等的又一次分水嶺。我們這以后的追求，必將是人類健康和諧，人人安居樂業，個個知足常樂，不再虛榮浮躁，不會舍本逐末，不再迷戀娛樂風光，不做無知無畏之事。
這次我們終于知道，身體一定要健康，心理還要堅強淡定。之前我們是害怕賺不到錢而恐慌，而現在我們是擔心失去自由，失去生命而恐慌。在生死面前，一切都是小事，“活下去”成了我們現在最直接最實在愿望。企業亦是如此。
疫情影響分析。
疫情之后，實業將會再次成為人們對社會貢獻的追求和個人事業的發展基礎。企業將會實實在在地經營，并打造出健康有生命力的企業營運體質。民營中小微企業數量將會減少，取而代之的是經營體制好的企業將會進一步集中壯大，社會經濟會將有一段蕭條時期。“蕭條是成長的機會”，誰把握這場危機，誰就可能站在潮頭，搶得先機發展自己。那些本來經營不善，又沒有自己特色的企業將會逐漸淘汰消失，社會經濟再次進行洗牌調整階段。
粵港澳大灣區企業主要是中小微民營企業，分工極為細致。過去數十年，粵港澳大灣區成了全球主要的供應鏈集散地。從包裝印刷，彈簧金屬結構、再到電氣部件和半導體等電子元件，以及低附加價值的國內商品等無數的供應據點環環相扣，構成一張供應網絡鏈。正因此，政府努力促進復工復產，除了防范企業停業破產外，更防范產業鏈斷裂，或者產業鏈外移。但部分工廠開工，上下游產業鏈依然不完整，各種配套都短缺，生產鏈還是受到沖擊；產能不能恢復，庫存一旦消耗掉，可能面臨全面材料短缺，中國產業勢必就會有受到海外工廠替代的后期影響。
本周，日本安倍首相在向全民做說明時，就提出了高附加價值企業回遷和在不同國家分別設定供應據點的要求。其實以前，大部分國際制造巨頭會在一個國家或不同國家找兩家或兩家以上的供應據點，如松下，日立等國際公司就在中國南北都設有生產據點。當然在兩地設立供應鏈的好處是，一旦一個受影響，可以迅速將產能轉移到另外一個，而不至于影響整體生產。疫情發生后，國內制造業短期內難以恢復生產，但這些海外客戶的生產還在持續。這樣包括日系廠商在內的很多大型國際制造企業不得不有加速改變其供應鏈格局的意愿。這同時意味著，國內一些有能力的供應鏈企業為適應新的產業格局，提升自我競爭力也會加速海外布局。做企業的人都知道，如沒有國際制造企業在本地區的存在，至少貨款的準時支付就是一個癥結，它會纏繞著企業的發展甚至生存。更何況優質訂單量的減少，就直接影響到企業的生存，至少是企業難以良性發展。
本來一直都有的經濟下行壓力和產業格局的重新布局影響，企業生存依然苦難之中。再加上疫情，可以說是雪上加霜。
如何求生存之路。
1，保有現金。
現金流是企業永恒的氧氣主題。現金流的能維持多長，才能確保一個企業的運作安全，這只能根據自己行業特點去計算。根據現金流的維持時間，加上自身行業的特性，再決定下一步應該如何應對。特別注意的是，要加大應收賬款的催收，爭取現金回籠，必要的時候，同上下游鏈在賬期上進行商議。其次，務必做好現金的使用規劃。
（1）消減成本是企業永恒的話題。人工費不可能隨便降低，因此在蕭條期仍然保持高生產率這點非常重要，應該把多余的人從生產線上撤下來，維持制造現場的緊張氣氛。同時讓撤下來的人員去從事生產設備的維修、整理整頓等工作環境的整理工作。舉辦各種短期技能培訓班,讓員工們重新從基礎開始學習，使企業內全體員工掌握共同的工作方法和思維方式。這次疫情讓我們看到了科學技術的重要性，專業的重要性，一大批醫務人員、科研工作者戰斗在第一線，他們用專業知識、用生命救亡圖存。
徹底削減各方面的費用，在接近極限的低價格下仍能做出利潤。從某種意義上說,只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會動力。
（2）精簡員工，協商更靈活的薪酬機制或者更靈活的用工模式，鼓勵員工往一線沖。
日本的松下電器，在經濟大危機的時候鼓勵員工賣庫存；有的日本車企讓研發人員去賣車。蕭條時期，通過全員營銷讓大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業，賣東西、銷售產品仍然是企業經營的根本。向客戶低頭懇求，還是做生意的基本。
（3）一旦企業真的無法繼續運轉，一定要干凈的清盤，合法的把公司關掉，所以要留足清盤費用。另外一種情況是：如果還有多余的資金，可以進行設備投資，因為蕭條期購買設備比平時肯定便宜許多。
2，留住核心骨干。
據報道，在2019年度，日本426家企業因“缺人”宣布破產，沒人干活更沒人接。在我們的印象中，一家企業之所以會走向破產，往往是因為產品質量出現了大紕漏，又或是經營策略出了問題。然而在日本，它們并不愁沒有訂單，卻因為招不到合適的人干活，導致營業額不斷下降，并最終陷入了破產境地。這是企業的不幸。
“有價值的人”是企業最核心的資產，沒“人”的企業是活不長久的。現在的團隊有一同作戰的經驗、默契和凝聚力，這些都是需要長時期投入才能形成的，這份信任需要很久才能得以建立，如果公司的困難僅僅是目前的幾個月，長期仍然看好的話，我們要盡量留，至少保留核心員工。
所謂核心員工是看一個人的能力，主要是看他跌入谷底后的反彈能力有多強，逆境能讓人成長，絕境能讓人醒悟。越是在恐慌的時刻，一個人的獨立思考能力越重要，同時也能了解到一個人的的認知和格局。危機對一些人來說，特別是沒本錢同龍王比寶的人來說，是一次絕佳脫穎而出的機會。真正“有價值的人”，決不會放過任何一次危機，能不能成功，就看能不能在關鍵時刻度過劫難，化危為機。
當然，如何留住“對企業有價值的人”，就看經營者的格局和智慧，簡單直接的方式就是期權、股權各種方式留人，當然非必要情況下慎用實股激勵，然后全力開發新產品。蕭條時期全力開發新產品，會催生意想不到的訂單,從而可以更大地擴展業務的領域，收獲別人敗下來的陣地。
對企業自身而言，唯有努力掙扎，努力活著，才不至于第一波沖擊就倒在沙灘上，然后才有機會搶占你的未來。