5%靠策劃95%靠執(zhí)行，無(wú)印良品從虧損10億到營(yíng)收1410億
內(nèi)容來(lái)源：松井忠三講述無(wú)印良品從發(fā)展、失控到復(fù)活，所走過(guò)的三十五年。授權(quán)載自正和島（ID：zhenghedao），轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。
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閱讀之前，邀您先思考：
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無(wú)印良品的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)有何特別之處？
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開(kāi)10家店，9家店會(huì)盈利，怎么做到的？
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無(wú)印良品的領(lǐng)導(dǎo)層如何培養(yǎng)？
無(wú)印良品曾在2001年虧損達(dá)數(shù)10億日元（約568萬(wàn)元人民幣），日本一度盛傳“無(wú)印良品不行了”的說(shuō)法。
松井忠三上任后，在兩年內(nèi)扭虧為盈，在2005年創(chuàng)下?tīng)I(yíng)收1410億日元（約80.1億元人民幣）的最佳紀(jì)錄。
一、無(wú)印良品的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
無(wú)印良品是1980年從西友集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)造出來(lái)的一個(gè)品牌，從一開(kāi)始就帶著自己的理念。
這個(gè)基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百貨店一樣的品質(zhì)，但是只賣(mài)70%的價(jià)格，這是無(wú)印良品從誕生之際就給自己的明確定位。
無(wú)印良品是一個(gè)非常有自己價(jià)值觀的品牌，日語(yǔ)直接翻譯過(guò)來(lái)的意思是“我只生產(chǎn)我能看得見(jiàn)的、需要的產(chǎn)品”。中文意思是“以產(chǎn)品本位主義研制產(chǎn)品”。
所以，無(wú)印良品的包裝、品牌都非常簡(jiǎn)單。無(wú)印良品想實(shí)現(xiàn)的是消費(fèi)者拿到這個(gè)產(chǎn)品，摸到這個(gè)材料的時(shí)候，就能辨別出來(lái)，這是無(wú)印良品。
我們希望做到以產(chǎn)品本身去說(shuō)話，以產(chǎn)品本身去和別人競(jìng)爭(zhēng)，這是無(wú)印良品的哲學(xué)。產(chǎn)品本位主義就是只做真正的產(chǎn)品本身，不做任何花里胡哨的東西。
一九七幾年日本經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，產(chǎn)生了眾多百貨公司自有品牌。到今天為止，唯一留下來(lái)的只有無(wú)印良品這一家。
無(wú)印良品能夠做到今天，最大的原因就在于我們有自己的品牌定位和哲學(xué)理念。
無(wú)印良品當(dāng)時(shí)成功的另一個(gè)原因是較早引入了SPA的概念（全稱Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式），零售業(yè)之前的業(yè)態(tài)叫賣(mài)場(chǎng)，賣(mài)的是別的品牌的東西，進(jìn)貨之后再賣(mài)，利潤(rùn)非常低。
無(wú)印良品認(rèn)識(shí)到要在店里面賣(mài)自己品牌的東西，自己做設(shè)計(jì)和加工。
一個(gè)零售公司，參與到上游的設(shè)計(jì)和制造，翻譯過(guò)來(lái)就叫SPA，這種業(yè)態(tài)利潤(rùn)要高得多。
當(dāng)前全球零售行業(yè)不是很景氣，留心觀察做得好的一些公司，比如優(yōu)衣庫(kù)、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售業(yè)態(tài)。
二、陷入危機(jī)的三大原因
無(wú)印良品成立后的頭十年是一帆風(fēng)順的發(fā)展期，到了第十個(gè)年頭出現(xiàn)了首次利潤(rùn)下降的狀況，危機(jī)從2000年開(kāi)始，到2001年進(jìn)一步加大，經(jīng)常利潤(rùn)減半，當(dāng)期利潤(rùn)幾乎成0，2001年上半期出現(xiàn)了第一次赤字。
我在這個(gè)情況下被公司臨危授命出任公司的社長(zhǎng)，從利潤(rùn)為0出發(fā)，帶領(lǐng)無(wú)印良品重新出發(fā)。
日本當(dāng)時(shí)有一位首席股市分析師，他對(duì)我說(shuō)：
松井先生，日本專業(yè)做業(yè)態(tài)的店里面，一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒(méi)有，所以我希望你加油。
這是他跟我說(shuō)的第一句話。第二句話是：
在百貨業(yè)界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。
當(dāng)時(shí)剛好有一家日本的百貨店叫三越百貨，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的時(shí)間才看到效果。
我思考很久后發(fā)現(xiàn)，無(wú)印良品最根本的問(wèn)題在于企業(yè)文化與母公司出現(xiàn)了嚴(yán)重矛盾。
1. 感性與理性文化的矛盾
首先無(wú)印良品是西友集團(tuán)下屬品牌，子公司除了無(wú)印良品，還有西友、西武、全家等，是一個(gè)非常大的企業(yè)集團(tuán)。
西友集團(tuán)的老板非常感性，旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司，老板突然好奇沃爾瑪是如何做到世界一流的，于是就跑到歐洲，把歐洲所有的頂級(jí)品牌都搬到西武百貨，西武百貨公司一下從三流上升到一流，非常厲害。
這是一個(gè)非常感性的老板，所以企業(yè)文化也非常感性。
無(wú)印良品需要用科學(xué)性來(lái)運(yùn)作的一個(gè)公司，所有的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)的理念都需要科學(xué)性，這與母公司集團(tuán)出現(xiàn)了沖突。而且無(wú)印良品強(qiáng)調(diào)的是連鎖品牌，這與母集團(tuán)強(qiáng)調(diào)單店經(jīng)營(yíng)的文化也是沖突的。
西友集團(tuán)的文化強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)主義，日本員工講前輩和晚輩，是由前輩員工做給后輩員工看，這和良品計(jì)劃要做的方式也是沖突的。
2. 執(zhí)行力的差異
西友集團(tuán)是一個(gè)以企劃、策劃為立足點(diǎn)的公司，有大量非常詳細(xì)的策劃方案，非常厚的紙。這個(gè)紙有多厚，我們的執(zhí)行力就有多低。
所以，西友是一個(gè)企劃、策劃為95%，執(zhí)行為5%的公司，而無(wú)印良品是要做到執(zhí)行95%，企劃、策劃5%的一個(gè)企業(yè)文化，無(wú)印良品的整個(gè)文化都和母公司顛倒了。
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3. 急需變革的體制構(gòu)造
公司之前要獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，就是把所有的問(wèn)題都規(guī)整為人，比如衣服部門(mén)做得不好，就是衣料品部門(mén)的問(wèn)題，是這樣一種做法。
仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)，無(wú)印良品的問(wèn)題80%都是體制構(gòu)造的原因造成的。
大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學(xué)習(xí)的文化
豐田公司銷售額是日本利潤(rùn)最大的公司，它由很多子公司構(gòu)成，每個(gè)子公司的高層，每年都會(huì)花很多的時(shí)間去學(xué)習(xí)、上課，去外面提升自己。
我問(wèn)豐田，像這樣讓每一個(gè)公司的高層都去外面學(xué)習(xí)很多東西，大概做了多久？豐田說(shuō)大概做了38年。到今年，豐田的學(xué)習(xí)文化做了有40余年了。
如此龐大、賺錢(qián)的一家公司，還在不停的要求它的高層去學(xué)習(xí)。
所以當(dāng)時(shí)無(wú)印良品急需重建公司的企業(yè)文化。
三、力挽狂瀾的七條改革措施
無(wú)印良品改革的第一個(gè)重點(diǎn)就是重塑品牌，無(wú)印良品的品牌理念“有理由的便宜”是無(wú)印良品立足之本，不能改。
無(wú)印良品從成立到這個(gè)階段，大約過(guò)去了20年，很多環(huán)境發(fā)生了變化，消費(fèi)者的消費(fèi)需求也發(fā)生了變化，所以產(chǎn)品也要做變化，否則無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變化。
但是有一個(gè)很大的問(wèn)題，當(dāng)時(shí)無(wú)印良品產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、策劃的功能基本上已經(jīng)完全的崩潰了。
1. 狠心處理大量不良庫(kù)存
改革的第一個(gè)舉措是處理了大量不良庫(kù)存。
我認(rèn)為有這么大的不良產(chǎn)品庫(kù)存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫(kù)存處理掉。
不光自己去，還把做這些產(chǎn)品的廠家、制造商帶著一起去看，當(dāng)他們看到自己用心做出來(lái)的商品全部被燒掉，那個(gè)心痛的感覺(jué)是無(wú)人能體會(huì)的。
目的是要讓他們了解，如果我們不能做出真正好的產(chǎn)品，這些東西對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，都是廢品。
用現(xiàn)場(chǎng)的感覺(jué)去刺激廠商，跟無(wú)印良品一起來(lái)進(jìn)行一次從頭到尾的改革。
2. 關(guān)掉10%的店鋪
關(guān)店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來(lái)真正的改革，而是要改變公司的構(gòu)造。如何重建一個(gè)可以獲勝的公司構(gòu)架，是我作為社長(zhǎng)必須要去思考的問(wèn)題。
以上兩條舉措獲得了非常好的成效，但是我當(dāng)時(shí)還在思考，這些可能并不是公司危機(jī)真正的原因，只是解決了標(biāo)，沒(méi)有解決本，根本問(wèn)題還在于企業(yè)文化。
3. 構(gòu)建研發(fā)、設(shè)計(jì)、企劃一體的功能體系
當(dāng)時(shí)提出“世界的無(wú)印良品”，和全世界各個(gè)地方優(yōu)秀的、有創(chuàng)造性的人才、設(shè)計(jì)師合作，把產(chǎn)品的策劃從日本放大到全世界。
讓全世界的消費(fèi)者一起參與到產(chǎn)品研發(fā)中，尋找生活中常年愛(ài)用的一些東西，把它作為無(wú)印良品研發(fā)的一個(gè)靈感來(lái)源，重新以設(shè)計(jì)來(lái)贏得消費(fèi)者。
無(wú)印良品當(dāng)時(shí)和全世界很多設(shè)計(jì)師合作，用一種叫做“不設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師”的方式。
當(dāng)時(shí)生活雜貨占到無(wú)印良品整個(gè)銷售的55%，是非常大的一個(gè)品類。
聽(tīng)說(shuō)意大利有一個(gè)設(shè)計(jì)師做的椅子非常具有設(shè)計(jì)感，同時(shí)又非常科學(xué)。我們想和他合作，通過(guò)自己的設(shè)計(jì)師做中介，產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)和意大利的設(shè)計(jì)師中間有自己的設(shè)計(jì)師。
這個(gè)設(shè)計(jì)師的定位就是“不設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師”，在中間起一個(gè)橋梁的作用，獲得設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)，把它融入到自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中去。
通過(guò)這個(gè)方式，獲得全世界很多很好的設(shè)計(jì)靈感，同時(shí)又保持無(wú)印良品自己的設(shè)計(jì)特色，一下子讓無(wú)印良品獲得了成功，產(chǎn)品賣(mài)得非常好。
包括在服裝方面與山本耀司合作（世界時(shí)裝日本浪潮的設(shè)計(jì)師和新掌門(mén)人，以簡(jiǎn)潔而富有韻味，線條流暢，反時(shí)尚的設(shè)計(jì)風(fēng)格著稱），與非常有名的服裝設(shè)計(jì)師合作。
因?yàn)榉b具有非常強(qiáng)烈的潮流性，像山本耀司這樣一個(gè)頂級(jí)的設(shè)計(jì)師，他知道潮流是怎么樣、今年該賣(mài)什么衣服，明年該賣(mài)什么衣服，他會(huì)參與每一個(gè)紐約時(shí)裝周、巴黎時(shí)裝周等等。
但是作為無(wú)印良品公司可能沒(méi)有這樣的能力去追隨這種潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不會(huì)對(duì)外做任何宣傳，不會(huì)說(shuō)這個(gè)系列是山本耀司設(shè)計(jì)的，只是用產(chǎn)品本身說(shuō)話。
山本耀司參與到設(shè)計(jì)之后第二年，服裝在產(chǎn)品市場(chǎng)端的反應(yīng)一下子就非常明顯，消費(fèi)者很喜歡我們的產(chǎn)品。
4. 量化銷售端開(kāi)店標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)時(shí)銷售端也有非常嚴(yán)重的問(wèn)題，開(kāi)十家新店，可能只有兩家店能達(dá)到盈利目標(biāo)，當(dāng)時(shí)開(kāi)店判斷的基準(zhǔn)非常模糊，沒(méi)有定量化的評(píng)判。
于是做了很多的定量判斷的標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)店城市的平均消費(fèi)收入指數(shù)是多少？
城市平均消費(fèi)收入指數(shù)和無(wú)印良品店的營(yíng)業(yè)狀況非常成正比關(guān)系。用量來(lái)明確什么時(shí)候可以開(kāi)店，什么情況下不可以開(kāi)店。
在建立這樣定量化的標(biāo)準(zhǔn)之后，結(jié)果非常明顯，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的新店的成功率達(dá)到了90%以上，開(kāi)10家店，9家店會(huì)盈利。
5. 力降運(yùn)營(yíng)成本至30%
銷售方式改了，產(chǎn)品研發(fā)方式改了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也要改，于是成立了一個(gè)“30%委員會(huì)”的體系來(lái)做這個(gè)事情。
為什么叫30%委員會(huì)？
目標(biāo)是把公司的運(yùn)營(yíng)成本降到30%，分子是運(yùn)營(yíng)成本，分母是銷售額，就是整個(gè)的經(jīng)營(yíng)成本要占到銷售額數(shù)量的30%。
2004年的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用占整個(gè)費(fèi)用的34.1%，要降到30%。
通過(guò)很多方式要把這個(gè)成本降下來(lái)，比如削減無(wú)用的出差，削減無(wú)用的加班等等，具體怎么做呢？各個(gè)董事都到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊去。
公司有很多的業(yè)務(wù)要做，開(kāi)店、銷售、包括總部的業(yè)務(wù)。
每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都讓公司的董事直接參與，去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，類似于中國(guó)的“領(lǐng)導(dǎo)下基層”，進(jìn)入到最基層去做企業(yè)的管理，目標(biāo)是要削減公司的經(jīng)營(yíng)成本。
為了做到這30%，派了很多公司董事高層到各個(gè)部門(mén)去督戰(zhàn)，但是結(jié)果非常意外。到了財(cái)經(jīng)年末的時(shí)候，想削減的經(jīng)費(fèi)不但沒(méi)有削減，反而增長(zhǎng)了。
很多直營(yíng)店雖然業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，銷售額的利潤(rùn)在增長(zhǎng)，但是成本也同樣在增長(zhǎng)。
這個(gè)問(wèn)題在哪里呢？我想了想，因?yàn)楹芏嗟母邔佣际菑哪讣瘓F(tuán)，西友集團(tuán)調(diào)過(guò)來(lái)的，不具備如何運(yùn)營(yíng)像無(wú)印良品這樣一家公司的經(jīng)驗(yàn)或者是智慧。
當(dāng)時(shí)董事里面有10個(gè)董事，可能有2個(gè)是非常優(yōu)秀的，可以為公司來(lái)非常好的貢獻(xiàn)，但是有8個(gè)都達(dá)不到盈利目標(biāo)。
公司定要改變，但也不可能更換那么多的董事，怎么辦？方法很簡(jiǎn)單，向其他優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)。
舉個(gè)例子，無(wú)印良品的店鋪有很多貨架，當(dāng)時(shí)很多的工具都是在日本生產(chǎn)，成本非常高。
當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)很多同行，比如沃爾瑪，有很多工具是自己做，自己在店里面進(jìn)行組裝，搭配。所以我們認(rèn)為，沃爾瑪能做到，無(wú)印良品不可能做不到。
于是向他們學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)就把很多的道具和設(shè)備的生產(chǎn)拿到中國(guó)去做配件，然后拿到無(wú)印良品店里面自己組裝，一下子把這個(gè)成本削減了40%以上。
通過(guò)向其他公司學(xué)習(xí)的方法，讓無(wú)印良品很多層面削減了不必要的費(fèi)用，把成本降下來(lái)了。
當(dāng)時(shí)最有參考價(jià)值的企業(yè)中：
排第一的是老板型企業(yè)。創(chuàng)始人是老板，他親自管理，沒(méi)有雇傭職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)。
第二個(gè)是中小企業(yè)；
第三個(gè)是消費(fèi)層企業(yè)。銷售成本非常低的企業(yè)。
這三種企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得無(wú)印良品學(xué)習(xí)，有很多的保障，所以當(dāng)時(shí)借鑒了大量的企業(yè)，從這三種企業(yè)學(xué)到了大量的東西。
6. 建立全員參與更新的員工手冊(cè)
無(wú)印良品之前店面多，常常出現(xiàn)相同問(wèn)題重復(fù)浪費(fèi)人力與時(shí)間的情況，后來(lái)在公司的內(nèi)部網(wǎng)上，做了一個(gè)員工內(nèi)部提案平臺(tái)。
一線的任何員工，店長(zhǎng)也好，店員也好，都可以通過(guò)平臺(tái)一起完善一個(gè)工作手冊(cè)，手冊(cè)內(nèi)容與店面執(zhí)行內(nèi)容相關(guān)。
一線員工可以通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)站，向公司提出他的見(jiàn)解，然后由區(qū)域經(jīng)理確認(rèn)，再由公司總部確認(rèn)，之后馬上就把這個(gè)東西編寫(xiě)到最新的手冊(cè)里面，同時(shí)要求公司的工作流程做相應(yīng)的改變。
舉個(gè)例子，比如店長(zhǎng)需要很多的資質(zhì)，考試的資質(zhì)，比如衛(wèi)生管理等等，各種各樣的資質(zhì)。但是店長(zhǎng)很忙，在成為店長(zhǎng)之后去考這些資質(zhì)非常困難。
后來(lái)決定，在員工成為店長(zhǎng)之前就要把這些東西考到手，資質(zhì)要求寫(xiě)到了這個(gè)手冊(cè)里面，讓員工去執(zhí)行。
無(wú)印良品是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，雖然這個(gè)手冊(cè)是在日本被提出來(lái)的，但是必須要在全球統(tǒng)一化。
所以每一個(gè)國(guó)家，都要有自己的一個(gè)員工手冊(cè)。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)本身有很多當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)，所以員工手冊(cè)大概只有一半的內(nèi)容是全球通用的，剩下的一半要根據(jù)各個(gè)國(guó)家的情況進(jìn)行修訂。
全世界的各個(gè)國(guó)家都有自己的員工手冊(cè)，而且各不相同。
每一年中國(guó)的無(wú)印良品大概要新招募1000名的新員工，發(fā)展非常快。
如果都讓同事去教他們比較困難，大家都很忙，而且教的水平也不一樣。所以采用了公司統(tǒng)一培訓(xùn)的方式，把新員工集中起來(lái)進(jìn)行教育、培訓(xùn)，讓他們可以達(dá)到同樣的工作水平。
7. 完整系統(tǒng)的員工教育體系
無(wú)印良品是終身雇傭制，有人才委員會(huì)這樣一個(gè)體系。
一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生，大概22歲，畢業(yè)之后進(jìn)到公司，大概要在公司干40幾年，要通過(guò)崗位教育、輪崗等各種方式來(lái)培養(yǎng)他，這就要通過(guò)人才委員會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
這一塊的培養(yǎng)能占到整個(gè)人培養(yǎng)的80%。
無(wú)印良品的員工在公司里面受到的培訓(xùn)分三個(gè)構(gòu)成，分別是10%、80%和10%：
10%是工作手冊(cè)學(xué)習(xí)的占比，是基準(zhǔn)，最簡(jiǎn)單基礎(chǔ)的事；
80%是通過(guò)在公司崗位上的培訓(xùn)，就是OJT（On the Job Training的縮寫(xiě)，即在工作現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對(duì)新員工們通過(guò)日常的工作，對(duì)必要的知識(shí)、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓(xùn)方法）這樣的方式來(lái)學(xué)習(xí)；
10%是對(duì)員工的專門(mén)培訓(xùn)，公司內(nèi)部培訓(xùn)課程，這三部分構(gòu)成了無(wú)印良品對(duì)員工的教育。
無(wú)印良品的領(lǐng)導(dǎo)層如何培養(yǎng)？
如果說(shuō)來(lái)了100個(gè)新員工，最后有可能成為領(lǐng)導(dǎo)的只有20%，如何培養(yǎng)或挖掘出這20個(gè)人？
通過(guò)公司的各種輪崗、調(diào)崗的配置，崗位配置來(lái)培養(yǎng)。
公司里非常重要的崗位要培養(yǎng)后繼人才，這是人才儲(chǔ)備。
比如銷售本部的本部長(zhǎng)，能夠擔(dān)任這一職務(wù)的人如果能占到公司人數(shù)的10%，這就非常不得了，這種是儲(chǔ)備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。
這是第一類人才，潛能高，表現(xiàn)也很好。
第二類人才能力稍微低一點(diǎn)，是合格，但是表現(xiàn)、評(píng)價(jià)結(jié)果非常好。
這些人能夠成為公司一個(gè)非常重要的中層，是部長(zhǎng)級(jí)的儲(chǔ)備，其實(shí)也最多占到公司員工的10%左右。
第三類人才是能力很高，表現(xiàn)合格，這種人才就叫課長(zhǎng)級(jí)別的人才侯選。
但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。
第五類人才是需要對(duì)他進(jìn)行特別關(guān)照的，需要通過(guò)改善他的工作能力的員工。一般在公司里面占到5%，最多不會(huì)超過(guò)10%。
在我的管理體系里，我認(rèn)為人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門(mén)，這個(gè)事情非常重要，不但對(duì)公司的業(yè)績(jī)有非常大的幫助，也對(duì)這個(gè)人本身的成長(zhǎng)也有很大的幫助。
人才委員會(huì)非常重要的一點(diǎn)是，一個(gè)新員工，20來(lái)歲，剛剛大學(xué)畢業(yè)進(jìn)到無(wú)印良品公司，在接下來(lái)的職業(yè)道路，一定要給他最適合、最佳的一個(gè)職業(yè)道路，這對(duì)個(gè)人、對(duì)公司都有好處。
公司高層，社長(zhǎng)、董事、專務(wù)都會(huì)變，但是一些員工會(huì)按照計(jì)劃，非常踏實(shí)的去完成他的職業(yè)生涯，幫助公司完成業(yè)務(wù)。
無(wú)論決策層怎么變，公司還是這個(gè)公司，該做的事還是有人去做，也會(huì)做到你想做的樣子，我們想達(dá)到這種狀態(tài)。
當(dāng)時(shí)無(wú)印良品在國(guó)外發(fā)展很快，國(guó)外和國(guó)內(nèi)的店鋪數(shù)基本持平，但對(duì)于海外經(jīng)營(yíng)有很多具體問(wèn)題沒(méi)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
人才培養(yǎng)委員會(huì)在當(dāng)時(shí)還有一個(gè)工作，當(dāng)時(shí)公司在日本有100位中層干部，大概有20人會(huì)有機(jī)會(huì)到海外去學(xué)習(xí)輪崗，當(dāng)時(shí)決定把他們?nèi)颗傻胶Ｍ?個(gè)月。
去海外輪崗，去掌握海外的經(jīng)驗(yàn)，這是當(dāng)時(shí)非常重要的一個(gè)決定。既然已經(jīng)決定了要進(jìn)行全球化，這一步是必須要做的。
結(jié)果來(lái)看，最后當(dāng)然非常好，最后全球各個(gè)公司和總部的聯(lián)動(dòng)變得更加密切。
這些做中階層的管理者，他們自己就能夠解決海外公司海外店鋪上的問(wèn)題，而不用什么事都要報(bào)到高層才能解決。
這樣進(jìn)一步的增強(qiáng)了中基層的管理能力。
四、海外開(kāi)店的標(biāo)準(zhǔn)
1.在當(dāng)?shù)卣液献鞣胶献?/span>的失敗經(jīng)驗(yàn)
無(wú)印良品最早是在倫敦和當(dāng)?shù)氐囊患野儇浌竞蠣I(yíng)了一家海外的“一號(hào)店”，很快1991年的10月份在香港和中國(guó)內(nèi)地的一家百貨公司合作了香港的“一號(hào)店”，現(xiàn)在這兩家店都已經(jīng)關(guān)閉。
英國(guó)那家合資的百貨公司，經(jīng)營(yíng)很不好，后來(lái)被基金收購(gòu)了，當(dāng)時(shí)的社長(zhǎng)就退任了。新社長(zhǎng)是從基金公司派來(lái)的管理者，他沒(méi)有辦法管理這樣的企業(yè)，就決定終止合作。
香港這邊也是，合作的百大百貨后來(lái)經(jīng)營(yíng)不善，無(wú)法向日本支付貨款，沒(méi)有再進(jìn)行合作。
從這兩次的失敗中學(xué)到了很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，日本有一個(gè)詞，中國(guó)叫“同床異夢(mèng)”，海外當(dāng)?shù)氐暮献鞣胶臀覀兊钠髽I(yè)文化、愿景都不相同，很難走到同一條路上。
后來(lái)就發(fā)現(xiàn)在當(dāng)?shù)卣液献鞣胶献鳎鋵?shí)會(huì)帶來(lái)別的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
所以從1991年開(kāi)始進(jìn)入海外市場(chǎng)，一直到1997年，無(wú)印良品在海外的滲透擴(kuò)張非常緩慢，在1998-2000年這三年從亞洲各國(guó)全面撤退，店鋪數(shù)為零。
海外市場(chǎng)真正快速成長(zhǎng)的時(shí)間大概是在2004年，這個(gè)時(shí)候調(diào)整了海外擴(kuò)展的方法，實(shí)現(xiàn)了比較快速的增長(zhǎng)。
第二個(gè)就是怎樣實(shí)現(xiàn)海外的盈利？
比如倫敦非常繁華的商業(yè)街開(kāi)過(guò)一家店，租金占到銷售比例的19%，非常高的銷售成本。
我分析了英國(guó)的租金，發(fā)現(xiàn)非常麻煩的問(wèn)題。
倫敦是非常特別的地方，供需嚴(yán)重失衡，絕大部分的房子不是王室所有，就是貴族所有。但是求租的商鋪非常多。
而且簽約的條件非常苛刻，一簽25年，并且不能中途解約，每一年的租金還都要漲價(jià)，這些都是非常大的風(fēng)險(xiǎn)。所以在倫敦不解決租金問(wèn)題，開(kāi)這種連鎖店鋪是沒(méi)有辦法盈利的。
之前在歐洲找店鋪會(huì)找中介公司，但中介不會(huì)給你合理的價(jià)格。
所以，后來(lái)在米蘭開(kāi)店的時(shí)候，我們派自己的員工去掃街，自己找店鋪，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍價(jià)錢(qián)。
最后找到了這家非常好，是兩層樓的店鋪，一樓的面積非常小，但是二樓比較大，絕大部分的商品放在二樓賣(mài)，這樣可以節(jié)約租金。
米蘭店鋪的租金只占到整個(gè)銷售額的10%，非常合理。
米蘭店開(kāi)業(yè)之后，一年之內(nèi)就收回了所有投資，第二年開(kāi)始就純盈，非常棒。于是通過(guò)這種方式進(jìn)行海外托張，店鋪在歐洲越開(kāi)越多。
無(wú)印良品基本上1-2年開(kāi)一家店，一家新店最長(zhǎng)不會(huì)超過(guò)一年半，都能收回投資。
此外，無(wú)印良品在全球開(kāi)店的投資，都要求自己控股。
我們認(rèn)為不存在全球市場(chǎng)，是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)構(gòu)成了全球市場(chǎng)，所以無(wú)印良品要在全球推廣，必須要和當(dāng)?shù)氐那闆r相結(jié)合。
現(xiàn)在無(wú)印良品在海外市場(chǎng)做的還不錯(cuò)，有三個(gè)原因成就了海外的成功。
無(wú)印良品的名字取了日本的茶道和禪宗方面的影響，最后定成無(wú)印良品。
這個(gè)名字就很容易被全世界各個(gè)國(guó)家接受，成為進(jìn)行全球化的非常便利的先決條件。
我們?cè)谌蛳M(fèi)者市場(chǎng)做了很多調(diào)查，問(wèn)年輕人為什么會(huì)選擇無(wú)印良品這個(gè)品牌。
歐洲的消費(fèi)者和中國(guó)的年輕人消費(fèi)者回答完全不一樣，中國(guó)的年輕人有這兩大回答是最多的。
第一個(gè)是“因?yàn)闊o(wú)印良品是日本品牌，我覺(jué)得很放心”。還有一個(gè)是認(rèn)為無(wú)印良品非常環(huán)保，崇尚自然，愛(ài)護(hù)自然。從市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果來(lái)看，這兩個(gè)回答占絕大多數(shù)。
第二個(gè)回答就是無(wú)印良品的商業(yè)模式。無(wú)印良品是生活雜貨類品牌，常常有人把優(yōu)衣庫(kù)和無(wú)印良品相比較，但其實(shí)優(yōu)衣庫(kù)完全不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
我們自己認(rèn)為在全球唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是宜家，但宜家的開(kāi)店方式和無(wú)印良品完全不一樣，宜家是郊外型巨大店鋪，無(wú)印良品是城市商業(yè)中心的中小型店鋪。
我們非常巧妙避開(kāi)了很多競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)業(yè)態(tài)非常特別。
無(wú)印良品在中國(guó)開(kāi)店的基礎(chǔ)表，比在日本開(kāi)店的基礎(chǔ)表精度更高，有一套更適合中國(guó)國(guó)情的開(kāi)店基礎(chǔ)。
我們當(dāng)時(shí)和北京大學(xué)一起做了一個(gè)咨詢項(xiàng)目，第一個(gè)就叫商業(yè)圈人口，每一項(xiàng)都要打分，包括有沒(méi)有外國(guó)人、有沒(méi)有富裕人群、有沒(méi)有卡拉OK，每一項(xiàng)目進(jìn)行總分加成得到一個(gè)數(shù)字，是定量性的數(shù)字，以此來(lái)決定到底能不能在這個(gè)地方開(kāi)店。
標(biāo)準(zhǔn)里有一條是看商圈里有沒(méi)有知名店鋪，知名店鋪指的是無(wú)印良品、優(yōu)衣庫(kù)、HM、ZARA和臺(tái)灣的屈臣氏，如果這個(gè)商圈有這五個(gè)店，這個(gè)地方一定能賺錢(qián)，這是中國(guó)的特色。
在海外做事業(yè)擴(kuò)展有幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，其中一個(gè)叫“日本風(fēng)險(xiǎn)”。
無(wú)印良品在海外的社長(zhǎng)一般都由日本總部派過(guò)去，派誰(shuí)做社長(zhǎng)會(huì)直接導(dǎo)致這個(gè)地方會(huì)成功還是失敗，無(wú)印良品一般會(huì)選擇做銷售出身的人當(dāng)社長(zhǎng)，這個(gè)在很多公司也是常見(jiàn)的情況。
什么樣的人適合到海外當(dāng)社長(zhǎng)，有一個(gè)非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，就是這個(gè)人能不能自己思考解決當(dāng)?shù)氐膯?wèn)題，而不是凡事都要向日本總部請(qǐng)示匯報(bào)才能解決。
無(wú)印良品在海外社長(zhǎng)并不都是日本人，現(xiàn)在中國(guó)的無(wú)印良品社長(zhǎng)是日本人，之前是臺(tái)灣人。
海外社長(zhǎng)基本上都有獨(dú)立的判斷能力和決策能力，所以要培養(yǎng)這樣的人。