2014年2月4日，東京無印良品公司總部，王石對無印良品的總部員工發表了一個半小時的演講。
在演講中，王石自述了萬科30年來的歷程和自己的感悟，也是王石首次在公開場合如此詳細自述心路歷程。
此次演講，王石談了四個話題：道路的選擇；質量比速度；攀登世界七大峰最高峰；設計改變生活。
雖是舊文，仍值得一讀。
非常榮幸有這么一個機會無印良品公司利用年會的機會給我安排講演的機會。我先要介紹，簡單介紹我這個人。中國人是講屬相，我屬虎，1951年出生，今年63歲。
我曾在中國的西北的沙漠上當過五年兵，復員后做過工人，大學畢業后在鐵路公司做技術員，也做過政府公務人員，這是32歲前的經歷。1983年也就是我32歲那一年，辭去政府公職到深圳經濟特區學習做生意。一年之后1984年創建了萬科。
照片上是我當兵時候的照片，那是40年前，我也曾年輕過。我們看到最右邊的照片那是1984年萬科創立的時候成立大會上我當時的形象，我當時的體重是69公斤，30年過去了我現在體重是67公斤。
我們知道一般來講到了中年創業之后體重就會加重，肚子增大，由于我比較在乎我的體型，所以不但沒有增加，還減少了2公斤。但是這方面日本民族這方面很講究的。
為什么日本人長壽呢？
我體會是三個原因：第一，飲食。我去過世界很多地方，飲食來講我最喜歡日本菜。無論從外形上和味道上還有營養上，日本菜我認為是世界上最好的。第二個，運動。我覺得是非常重要的。第三個，泡澡。飲食、運動、泡澡我都很喜歡。今天我就這樣一個狀態，和學習日本的文化是有關系的。
我想這里談四個話題，第一個話題就是道路的選擇。道路選擇什么呢？
1995年開始評選大陸富豪100名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100名的名單里。
其中原因是：1988年萬科股份化改造，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府，明確資產的當天我放棄了自己個人擁有的股權，一直到今天我在萬科擁有極少的股份。
之所以放棄資產，第一，我覺得這是我自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不用通過股權控制這個公司，我仍然有能力管理好它；第二，在中國社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的。
中國傳統文化來講，不患寡，患不均，大家都可以窮，但是不能突然你很有錢。在名和利上只能選一個。我的本事不大，我只能選一頭，我就選擇了名。
這個主要是兩點原因，第一點，我們知道傳統來講對一個公司的管理，當然你擁有股份，你就擁有非常大的發言權。對我來講，第一我是非常有自信心。我認為沒有必要通過股份控制來管理公司，我是憑我的能力。這是我的自信心。
換句話來講，如果董事會認為我不稱職，隨時可以換。我沒有必要來通過公司股份來達到管理公司的目的。這是我第一個考慮。就是自信心。所以我們發現要做一番事業，這個自信心非常重要。
第二點，基于中國文化現實的環境。中國傳統文化有這樣一個說法，不患寡而患不均。這句話什么意思呢？我們大家都無所謂貧窮，大家一樣，我窮你也窮。我們都窮沒有問題，但是其中有一個人非常富有了，這不行，一定要把這個人拽下來，你一定有不正當行為。
所以呢，如果突然文化改造，那是25年前，突然我很有錢了，我會處在一個非常危險的地位。中國的100富豪名單上就我所知道排在第一的有三位我很熟悉，這三位當中一位現在是長期流亡在海外，不敢回國。還有兩位鋃鐺入獄。當然在中國也有很多很有錢的也好好的。
但是對我來講，我覺得我必須選擇。就是在事業出名方面還是在有錢方面只能選一個。如果你既很有錢，又很有名，這是在中國是不允許的。
就像我現在，因為有了名氣，被社長請來演講。這是名聲。但是你突然非常非常有錢，那在中國是非常麻煩的事。可能有很人很納悶，說你的錢放棄了給誰了？
放棄了成立了一個基金會，做公益。現在萬科的公益基金的種子基金就是我放棄的這份股權，目前主要在中國，第一，做自然環保。第二，做兒童的醫院。低收入家庭的孩子。
這是第一。公司是誰的？不是我的。所以我把自己定位什么呢？就是一個職業經理人。我憑我的能力來管理這個企業。這是我想介紹我個人這樣的身份。
第二個，萬科像中國很多企業80年代成立增長的非常非常快，很快就多元化經營，從照片上我們看到萬科不僅僅做房地產，還做手表制造、飲料、服裝、電器，有的是銷售，有的是自己制造。還拍電影、拍電視。還有廣告公司。如果說20年前介紹萬科可能我這樣介紹更簡單一些，就是我告訴你萬科什么不做比較容易介紹。
比如說我不做軍火、不販毒，不做酒店、不做餐館，基本其他全做。顯然這種情況這是萬科做的頭十年，就是1984年到1994年頭十年萬科就是這樣的發展情況，所以我們叫做多元化。從84年到了2004年萬科經歷了第二個階段，就是如何從多元化走向專業化。所以中國是改革開放開始有很多機會，要走多元化比較容易。你會情不自禁的。
但是如何做專業化在中國的企業中比較少。多元化雖然很容易賺錢，今年這個生意好做，你做這個。明年那個生意好做，你做那個。你比較容易存活下去。但是你發現你在哪個行業當中你都排不到前三名。
所以就從1994年開始決定走專業化道路，在專業化當中選擇了做房地產。其他行業怎么辦呢？就關停并轉。能賣的賣，能送的送，也賣不出去、也送不出去的就關掉，當然這是最不愿意的。關掉，原有的正資產一關掉就等于負資產了。更難處理安排的是公司關掉不做。按照這樣的設想，原來計劃5年從多元化走向專業化道路。
就是從84年開始計劃到94年開始，到98年完成。實際上這條道路走了8年才完成了。現在萬科成為一個純粹的城市住宅開發商。隨著中國房地產迅速增長，萬科業務也在增長。1997年萬科成為中國最大的房地產企業。2001年成為全球最大的住宅開發商。過去一年2013年萬科的營業額是282億美金，銷售住宅是16萬套。
很快中國改革開放30年，在30年中國主流媒體選出了8個人作為標桿人物，我也很榮幸的作為企業家，作為8個標桿人物之一當選。
有意思的是為什么當選我為標桿人物？第一，我按照中國的標準是一個成功企業家。第二，我又在2003年登上珠穆朗瑪峰。又是一個所謂的探險家。第三，萬科的經營模式上有一個非常明顯的特征，我公開宣傳萬科從來不行賄。
我們知道在中國改革開放當中，由于經濟發展、由于種種原因，變革當中很多人都往錢看。為了錢，不擇手段。所以這種貪污、腐化、行賄、不正之風是非常非常嚴重。但一家民營企業如何在經營當中保持著自己的道德底線，我非常明確我絕不行賄。顯然在中國這樣的經營環境當中就感覺很特別。
所以給我作為標桿來講點了三個，一個是成功企業家。第二個是著名登山家。第三個是叫做不行賄者。
一般來講給你一個標志，標志太多了就不好描述了。所以評委會問我這三個標準你最喜歡哪個，你最喜歡著名企業家？成功登山家？還是不行賄者？我選擇了不行賄者。
我認為在中國的轉型當中，我很自豪，就是把不行賄作為我的一個標簽。當然我覺得這是一個悲哀。
如果我們說在日本社會當中一個企業家如果你不行賄是作為你出名那就很滑稽了，因為不行賄是一個底線。有沒有行賄的？我想是有的，但是我想一定是不陽光的，一定是在社會上見不得人，出了問題會被處罰的。
但是在中國成為一個潛規則，好像你不行賄，你怎么做生意呢？尤其作為一個房地產發展商，你不行賄，你怎么拿到土地呢？你不行賄，怎么得到批準呢？
下面講一個故事，這個故事在萬科可以講出20、30個，時間原因我就只講一個。這個故事發生在上海，上海的1992年，我們知道在中國1992年是萬科進入上海，給的這張圖片，這是上海機場附近的照片，那一年我們獲得土地在航線上，你要不要？你不要，好的地你拿不到，因為你不搞臺下交易，你拿不到地。
我記得很清楚，當初這塊地沒人要，正沒有人要，你萬科要不要？所以我站在這個稻田上站了兩個小時，就看著上面的飛機一架一架過，平均7分鐘一架飛機，最密集的時候3分鐘一架。我不用任何手段我可以得到它。這是建好后小區和飛機的關系。很有意思是這塊地銷售的時候是非常非常火爆，火爆到我們銷售大廳玻璃門被擠碎了兩次，就是搶售。
可能很納悶怎么這樣情況還搶購？實際當時來講我是有考慮，我為什么拿這個地？我們發現不利點非常非常明顯，有利點也很明顯。
什么叫有利點呢？正因為他是在飛機航線下，他不適合人居住，他中間是稻田。不涉及拆遷。說你要決定蓋，會很快蓋起來。這是我們當時在上海開發出來最快的。就是你要不買房子，沒有辦法。
房子在航線下，噪音大，不買，我當然沒有辦法。但是你要買房子，只有萬科這個。也就是買其他項目最快最快是在萬科推出樓盤之后三個月之后，也就是萬科的時間差就是三個月，這三個月有人買你房子，你成功。這三個月沒有人買，其他的環境很好的房子起來了。
我想說的是在當時來講當然成功了。但是之后怎么辦呢？就是20年之后，怎么樣呢？1992年的事情，20年后到2012年是什么情況呢？十年之后，二十年之后，情況怎么樣？這里給的數字是十年之后的數字。就發現73%居民住在這里認為噪音是有困擾，盡管他們感覺噪音困擾，但是還有84%受訪者表示仍然愿意住在里。只有2%的居民表示希望要搬走。
今天就是再過十年，2012、2013年之后，現在是什么情況呢？這個小區居住來自20多個國家2.7萬居民，入住率95%，就是飛機航線下的項目現在仍然是周邊社區的中心，也就是機會主義過去了，很多其他地方好項目都出來了。
為什么飛機航線下的項目還很受消費者歡迎？顯然你必須提供讓消費者滿意的條件是壓過了飛機場噪音，那就是社區的開放、服務、周到各個方面的原因。像類似這樣的項目，當然這是一個非常極端的項目。像這樣的項目，萬科在很多城市都有類似的。不一定都是在航線下的。
都是別人看不上的土地，萬科拿了。就是經過這樣，萬科堅守著不行賄的底線，在以城市中心區難以拿到優質土地情況下，萬科只有到郊區、偏遠地方來開發，所以萬科有一個名稱叫做郊區開發商，盡管我們是城市開發商，但是我們只能在郊區拿到土地。
但是正是這個郊區開發商從1993年十個城市發展到2013年60個城市，今天萬科是為40萬個中國的家庭住戶提供著住宅，居住區人口超過100萬。
下面就講講我對管理企業我個人的一些體會。剛才提到了1998年萬科已經成為中國最大的房地產公司，也就是在第二年1999年我48歲的時候辭去總經理職務，在辭職的會我做了一個公開講演，就說我不當總經理了，但是我對公司運轉很放心。因為我給萬科留下了四個東西。
第一個，制度，現代企業制度。所謂我們講制度，就是剛才講不行賄是它的底線，當然是它的制度的一方面。還有透明、規范。
第二個，培養的團隊。
第三個，選擇的行業，選擇房地產。因為萬科在頭十年做了很多行業，決定選擇房地產。
最后一個，樹立了品牌。剛才介紹的上海的這個項目為什么到現在還是有人喜歡住在那里？就是因為你的品牌贏得消費者信任，消費者選擇了和你萬科一塊既享受你萬科給他提供的服務，同時也愿意和你萬科一塊來忍受你由于選擇土地沒有辦法這樣的惡劣的環境。
正因為有了四個東西我認為我沒有必要再天天待在公司里親力親為，這樣顯然對萬科長期發展是不利的。這是我個人經營企業的一個考慮，就是東方文化和西方文化的差異。
西方文化更多建立在制度上、法律上。像美國四年一次的總統大選，你會發現換誰當總統，民主黨上去還是共和黨上去，好像政府都會正常運轉。但是中國要是發生領導人變換，就可能是一個大的政治風險。恰好這是東西方文化的差異。
作為現代企業我覺得應該是更靠近西方的制度文化，就是靠制度、靠團隊，不是靠人。這就是為什么在48歲的時候辭去總經理職務。我不但辭職，而且遠離公司、疏遠公司，離開公司做我想做的事情。
1999年辭職后，我就開始選擇了探險登山。99年登上一座6000米的高山。第二年2000年登上7500米的山峰。我想在2001年的時候我50歲的時候我要送一個生日禮物是什么呢？就是我再登上一座7500米山峰。
什么意思呢？在中國給你體育運動這樣一個標準上，如果你能兩年內登上兩座7500米山峰，就可以達到國家運動健將，所以我想我50歲再登上一座7500米山峰，我自己給我送的生日禮物就是達到國家的登山運動健將標準。
在那一年我又登上一座7500米山峰，這座山峰在中國的新疆，叫做慕士塔格。
當然喜歡登山、喜歡探險，當然心目中你會有一些英雄，比如登山來講像1953年人類首登珠峰的新西蘭人希拉立和他一塊登頂珠峰的夏爾巴人天京，這兩個人當然是我心目當中登山的英雄。
60年代初中國登山隊從珠穆朗瑪峰北坡登上珠穆朗瑪峰，當時四個登頂隊員是我心目中的英雄。所以在我很小的時候就有心愿我什么時候也能像他們去登雪山。
不僅僅他們是英雄，在我心目中的英雄還有日本的幾位登山家前輩。
第一位就是植村直己，這是日本第一位登上珠穆朗瑪峰的登山家，也是第一個單人穿越北極的登山家，他是我心中的英雄。但是在1984年單人冬季挑戰北美麥金利山的時候遇難。
他的挑戰是人類首次，麥金利山很多登山家都上去過，但是從來沒有在冬天。我們知道麥金利山接近北極，它的冬天是極夜，沒有陽光。這座山峰是在阿拉斯加，氣候非常惡劣，還沒有人類一個人在冬季來攀登的。他就挑戰這個極限，不幸遇難。
也就是他挑戰人類極限的那一年，萬科成立了。
之后又有一位日本著名登山家叫山田升，中國登山界非常熟悉他，1988年有一次很著名的登山行動，就是中國、日本和尼泊爾三個國家登山隊員，同時從珠穆朗瑪峰北坡、南坡登頂跨越，當時是非常轟動的。
而山田升是日本的登山隊員之一，也就是那一年年底，山田升繼承植村遺志，再次挑戰麥金利山，不幸也在那里遇難了。
還是在那一年，萬科完成了股份化改造，成為一個公眾公司。
再往后，我在2001年登慕士塔格，非常有幸遇到人類第一個登頂珠穆朗瑪峰的女性，是日本人田部井淳子，我記得非常清楚，我在慕士塔格大本營遇到了田部女士，我很激動，因為這是第一個登上珠穆朗瑪峰的女性。
但是更讓我難忘的是，恰好那一年中國成功申辦了2008年奧運，我記得很清楚，見到田部，她第一句話是雙手合十，祝賀北京申辦奧運會成功。她的喜悅和期望讓我非常感動。所以去年東京申辦奧運成功后，我在帖子上發了祝賀，回憶了當年在慕士塔格峰的經歷。
下面來講2003年我那一年成功的登頂，從北坡登頂珠穆朗瑪峰。
事后我知道早我兩個小時一位日本登山家從南坡登上了珠穆朗瑪峰，他就是三浦雄一郎，有意思的是我那一年52歲，我登頂珠穆朗瑪峰當時在中國引起了轟動，轟動之一就是因為我是中國登頂珠穆朗瑪峰年齡最大的，我那一年52歲。
在我之前得到資料人類登頂珠穆朗瑪峰最大年齡是62歲，就是比我大10歲，是一個日本人。所以我就很不以為然，最大年齡62歲，我才52歲。但是我沒想到早我兩個小時三浦雄一郎上去了，那一年他71歲，也就是說年齡最大的從62歲上升到71歲，既然中國把我譽為中國最大年齡的，我當時知道了三浦雄一郎的記錄之后，我就暗暗下決心我要再登頂珠穆朗瑪峰，我到60歲的時候再登一次，在72歲再登頂一次。
我要把三浦雄一郎這個人類登頂珠穆朗瑪峰最大年齡的我把它破了。2008年，我們知道三木雄一郎又一次上去了，他那一年是77歲，我這兒52歲的中國記錄還保持著，又從71歲上升到77歲，我不得不修正我的登山計劃，把我72歲和73歲登山計劃不得不調整到78歲，所以2010年就是上海世博會，我那一年59歲，我提前一年第二次登珠穆朗瑪峰，從尼泊爾上去的，下來之后就決定78歲再登頂一次。
但是沒有想到去年2013年三浦雄一郎80歲的他又上去一次。我放棄了。而且我告誡朋友，千萬不要跟日本人較勁。所以我已決定放棄第三次再次登頂珠穆朗瑪峰的想法。
現在再回到說我們企業。這是他們說的生命道路的選擇。
第二個我們來談談看質量比速度。我們知道談到中國就談速度，談到中國就談規模。
當然，中國歷史上都是以統一天下為己任，因此對做老大、爭第一就有特殊的情結。每年中國都排各種排行榜，剛才說了財富前100名，實際公司排名也有前10名、前100名。房地產行業也不例外。每個企業都在關注著同行的銷售額、銷售速度，誰進入房地產第一梯隊，哪個公司進入千億規模。
有趣的是從1998年以來，中國房地產排名第一位始終是萬科。第二名總是在變化。當然既然在第一，你就想保持著第一的位置，當然速度就非常非常快。
但是我很警覺，這樣的速度、這樣的規模，質量怎么保證？今天市場好的時候，沒有問題。將來市場成熟的時候，增長沒有那么快的時候，如果你質量保證不了，將來怎么辦？
所以我提出來說我們萬科一定要改變我們經營模式，我們一定不要太在乎第一，第一是一個結果，不是目標。第一固然好，但是你質量好了，只是排第三，有什么不好呢？總比質量不好的第一好得多。
我在公司講話當中講到就是在速度和質量沖突的時候，應該質量第一。速度和成本沖突的時候，我們知道講質量好成本就可能提高。發生沖突的時候，我認為還是質量第一。
我們學習日本的建筑，有一種作為我們建筑行業很欣賞的就是不用任何的修飾、涂料、磁磚，當然要求質量很高。萬科在中國也先后投了這樣的項目，其中有一個項目在上海，我很自豪。同行來參觀的時候都伸出大拇指。
簡單來說，建筑行業日本和中國是一個什么樣的差距呢？中國建筑行業誤差是厘米級，而日本同行誤差是毫米級，差別就在這里，也就是十倍質量的誤差。
萬科決定了我們彌補這個誤差。具體的結果我們就是制定了千人計劃，什么意思呢？
我們派一千名工程師用人民幣1000億，折合成美金在1700萬美金，1000名工程師，當然是分期分批送到日本來進行訓練。現在這個計劃在進行當中，到了2013年，2012年執行，2013年嘗到甜頭。
第一，我記得我們工程師在日本工地參觀的時候表示沒法學習，太難了。一年過去了，就是這些表示沒法學習的工程師覺得光一次還不夠，還要第二次、第三次，這個計劃在進行當中。
到今年又開始制定第二個千人計劃，剛才講那1000名是工程師。現在這是1000名管理人員，包括行政管理、工程管理、營銷管理，管理人員，第二個千人計劃。
預計2015年會第三個千人計劃，就是服務業，物業管理員1000名到日本來學習。
當然現在我們給我們日本同行壓力很大。他們的接待能力有限。他們畢竟還要干活。你把萬科工程師派過來學習參觀，還得師傅帶，所以壓力很大。
所以我們準備這種訓練營不僅僅在日本，還要在中國，就近和日本的企業合作建立訓練營。這是講到質量和速度。預計萬科整個培養建筑質量體系預計2015年初步完成。
2015年整個萬科工程體系也是像日本同行一樣毫米級。這叫質量與速度。當然整個與日本同行水準差距還是相當大，但是已經有了一個非常好的開頭。
第三個，我在2010年拿到中國國家最佳運動員標準之后，我給自己定了一個目標，就是攀登世界七大峰最高峰。
2002年我登的第一座洲際的高峰就是非洲的乞立馬扎羅，我記得很清楚，那是2002年初。我登頂頂峰從山腳到山頂經歷了熱帶雨林、草地到巖石的變化，但是我始終沒有放棄。這我感到非常非常驚訝。顯然常年積雪的雪峰已經變成季節性，下雪的季節白雪覆蓋，下雪季節過去了，他就沒有雪。像富士山不是四季都有雪。什么原因呢？顯然是氣候性。這方面我作為一個登山愛好者，一個和自然接近的人，是非常明顯感覺到的氣候性。
非常簡單一個例子，曾經去穿越北極、南極，我們知道北極南極很冷，2005年穿越南極的時候，我們到了南極的極點，我記得我曾經上去光著膀子在南極頂上待了20分鐘，當然也是很冷，但是已經不是像你想象的那么冷。也就是南極也變得比過去暖和多了，大批的冰塊、冰山在崩裂、在融化。
作為一個探險愛好者，對于氣候是不是在變暖，我的回答很清楚，是。同時我又帶著這樣一個問題，氣候在變暖和我是什么關系？和我公司是什么關系？和中國又是什么關系？當然這個給的圖上是非常清楚，中國扮演一個非常非常重要的角色，就是碳排放。溫室效應。
但是我們發現過去的30年，過去的35年，中國在經濟發展當中如何再來承擔全球變暖碳減排這方面長時間被忽略掉。
這里就講這樣一個故事，2008年我主動到北京綠色和平組織辦公室找負責人談，這個負責人是一個香港人盧思成，我找了他，他嚇了一跳，因為我們知道綠色和平組織就是對那些大企業、政府違反破壞環境這樣的行為進行制止，基本大公司是對他們退避三舍的，是躲著他們的。
怎么中國一家大企業的董事長找上門來，嚇了一跳，說怎么找我？我就把整個登山的感受說了，而且我也說了我的體會，我們不能再這樣，我們應該采取行動。他聽了非常高興，就安排了巴西的亞馬遜熱帶雨林之行，在那里我看到被保護的環境情況，也看到了亞馬遜大批的熱帶雨林被砍伐是什么樣子，那個對我印象非常非常深刻。
這里我就想給出一組數據，數據顯示中國是世界上最大的木材需求國，進口世界50%熱帶雨林木材，其中10%進口木材最終進入中國建筑工地。亞馬遜叢林砍伐中很大部分與中國建筑有聯系。
顯然我萬科能做什么呢？當然我們很驚喜地發現我們向日本企業學習，采用提高建筑質量的工藝，他是和環保密切相聯系。我為了提高質量，我來引進日本的施工方法，發現非常成熟的日本施工方法是很環保的，這讓我非常非常驚喜。
所以如何在提高質量和做環保的關系上他是一致的，這就是積極的投入市場。現在更有意思的是根據過去的2013年的記錄，中國建綠色住宅的總量，萬科占了一半，但是萬科市場有多大呢？我們市場才2%。但是建綠色建筑量在中國占一半。
這說明兩個問題，一個說明萬科在有意識地做取得了成績。第二個說明在中國僅僅萬科一家做是沒有用的。即使不要說50%是你的，100%是你的，你的市場占有份額只是2%，也就是98%建筑是不環保的，是大量在使用木材的，是在破壞自然的。
所以在我個人意識當中非常清楚，僅僅萬科做不夠，必須萬科作為領頭人在行業當中推廣這樣的綠色建筑。
最后一個話題，設計改變生活。
我以一個萬科員工為中心展開的故事，這個故事他叫設計改變生活。我要介紹的這位，這是1992年萬科上海公司總建筑師付志強向我辭職，他表示要來日本學習城市規劃。給我印象非常非常深刻的是明天他就要離開上海飛赴日本了，明天就要走，但是今天還在工地上干活。這種敬業精神讓我非常非常感動。
當時我記得我曾經向他建議說你就不要辭職了，算是公司給你派到日本去，你帶薪去學習，但是條件就是學習兩年后回到萬科。顯然被他婉絕了。因為我不能確定我兩年之后回不回來。但是我承諾只要我回中國我一定在這里。這是當時他辭職萬科的時候他說的。
兩年之后很快就過去了，到了1994年我到了東京找了他，你畢業了，是不是可以回來了。他說我只是學習規劃，但是還沒有學習建筑，我很想在日本的設計事務管理所學習一下，顯然兩年之后他不回來了。我說好吧，你實習一年之后是不是就可以回來了。他說一年不夠，可以感覺到他不大想離開日本。
一年之后，1995年我記得很清楚，那一年我們一個小組考察日本，主要看建筑，是從熊本走了四國、本洲，最后到北海道。在途經東京的時候，我又強烈要求他再返回萬科。
我記得很清楚，在東京的電視塔旋轉餐廳我們一邊吃著旋轉餐廳的皮薩，一邊談回萬科的事。他就說我現在小孩上小學，他已經熟悉東京生活了。我一聽這樣壞了，我只好改變策略，我說好吧，我不打你回萬科的主意了。這樣你就留在日本，作為萬科在日本學習日本的窗口，這是1995年的事情。小付留在這兒之后，但是顯然和萬科一直保持著聯系。
只要是萬科來的考察團，小付都是負責安排接待，以至于我都不好意思，有兩次到日本專門拜訪小付所在公司的老板，請吃飯。占了小付的時間。和小付的老板三板先生也成為朋友。
給我印象非常非常清楚，介紹他一些項目。顯然發揮作用比在萬科發揮作用還大。這話就到了2012年10月，說無印良品的社長要講座，你是不是聽一下？我當時說為什么聽呢？小付說我們在上海、在杭州和無印良品的故事。你去聽會加速萬科和無印良品的合作關系。
這次聽講演，印象很深刻，深刻的兩點，本身無印良品講演，安排和德國一位工業設計師，是頂尖級的國際設計師一塊來，不是一個。
一個就設計師來談他的體會，一個是品牌公司的社長，這樣的對話就非常非常有意思。但是給我印象最深刻的不是這個，最深刻的是就發現基本上在之前我對無印良品沒有專門的研究。但是顯然在在聽講座，和在MIT一流學生們對無印品牌的理解上，我覺得我比他們理解差。這是讓我驚訝的。
差異在什么地方呢？差異在無印良品這種品質追求和本身形象宣傳這樣一個定位上，按照現在西方主流商品推銷來講，既然你講尊重自然的，樸實的、不浮夸的，而面對城市中產階層的，那你這個東西就不能貴，你一定要像麥當勞這樣的，既然面對大眾的，就要像麥當勞這樣的，說你這么貴，怎么銷售？
顯然對傳統的設計的自然環境這樣的一種依賴的關系，這樣一種和藝術的結合，顯然作為一個中國消費者，西方消費者更容易接受和理解，這是我在MIT在對話當中的感受。
更明顯的感受就是東方文化和西方文化的差異。顯然像這樣的差異更明顯感覺到中國文化和日本文化的淵源，對中國的消費者接受無印良品顯然比西方消費者更容易接受。這是給我最明顯的感覺。當然我們再看看在這方面萬科接受無印良品是怎么一個過程？我記得這是非常有意思的。
這個故事就發生在2004年，當時小付還沒有回萬科，當時還在日本，組織了一個日本的設計團隊，包括從建筑設計到景觀設計到室內裝修和萬科合作，項目在無錫。設計、景觀這些都是由日本建筑師、設計師、景觀師完成的。
其中嘗試和無印良品合作，作為樣板房軟裝修由無印良品來提供。一切都在進行當中，但顯然銷售部門強烈把無印良品的室內裝修給毀掉了，說你這等于幾乎沒有裝修。認為色彩是很樸素的。
知道我們中國大陸現在講究的更多的是貼金帶銀，水晶燈，一定要是帶金框的大鏡子，各方面非常的奢侈、浮夸的東西。
銷售部說這個消費者能接受嗎？強烈的說不能接受。也就是第一次在這樣的合作上，還沒有推出來，就被萬科的人員給毀掉了。
我們上海的老總，他是無印良品的粉絲，他是2007、2008年搞一個禮品，選了無印良品200個保溫杯，非常非常欣賞。無印良品設計簡潔、實用。
真正的是開始作為禮品和萬科和無印良品真正合作是從200個保溫杯合作開始，在之后這位老總調到杭州一個項目叫良渚文化村，他到了后就全力以赴引進無印良品設計、無印良品理念、無印良品商品。這個故事就從這展開了。展開之后，這個故事就越來越有意思了。
但是真正發生故事是在我們杭州文化村，這個就非常非常有意思了。有意思在什么地方呢？就是兩種文化村真正成為和無印良品一個對話，一個連接，一個合作的媒介是因為文化村是萬科一個代表未來的設計，萬科預計著明天，五年之后、十年之后、二十年之后，和無印良品非常非常好的契合。
如果我們要面對未來，顯然我們和無印良品合作我們找對方向了。如果只是面對今天沒有必要和無印良品合作。因為現在中國社會大眾，消費者對生活更多的是浮夸，更多的是一種表面的、虛浮的追求，對名牌的追求，你既然對名牌的追求，希望能在第五大道上。
但是你如果真正的對藝術、對自然、對生活一種向往，對自然一種敬意，對社會的一種負責任，顯然就是說杭州的文化村找到了和無印良品合作的契機。
這當然就找到了方向。實際上我們項目還沒有具體的合作，就是在付的聯系，又聯系了松井會長、京井社長、松奇先生，先后訪問了，我作為萬科董事長在這里是表示深深的敬意和感謝。當然現在無印良品的軟裝修已經被萬科接受了。
很有意思的是萬科接受了，自然消費者才有機會來接近，自然也被消費者接受。也就是說無錫的項目我們還沒有給消費者接受，我們自己先接受。但是自從接受后，在中國，尤其在整個長江三角洲已經接受，現在又在北方區其他地方進行合作。
今天中國已經成為世界第二大經濟體，在基本技術層面，中國企業正在接受、模仿國際上所有的，包括日本企業的成果，但是這些足夠了嗎？富裕起來的中國人對未來傳統應該保持怎樣的態度？
幾年前，無印良品的創始人曾說過中國到處都是無印良品，也許未來就在前面。
在當我們轉身一樣會看見悠久的歷史為我們積累的資源，但很可惜，在中國這方面很多來講在城市建設過程當中更多的拆，而不是傳統上去尋找經驗。
站在今天必須反思我們過去一些野蠻行為，我們必須在現代和歷史之間從容穿行，才能真正具有創造力，我想我們之所以成功絕不僅僅高新技術或者請全球頂尖設計師，我們產品中體現出的傳統產品情趣，素和空，是對生命價值和文化傳統的新思考，這些思考和價值最終構成了獨特魅力。
萬科2013年開始轉型，再次由專業化向多元化過渡。這里的多元化不是經營其他行業，是把萬科單獨的住宅建設變成包括也建醫院、也建學校、也建商場，還是本身在建筑房地產行業內的多元化，由單一住宅開發向綜合配套商過渡。
但是這些配套設計一定是環保的，節能的，在現代化道路上，日本比中國先行了200年，中國需要向成熟的日本企業學習，才能發揮后發優勢。
過去十幾年萬科曾向索尼公司、東京建屋、前田建設學習，學習質量、學習成本精細的控制，未來還是要向日本學習成熟的設計文化和藝術。學習如何進行現代和傳統的結合。學如何在舒適和可持續取得恰當的平衡。
無印良品是日本設計文化藝術的標桿，萬科能夠與無印良品合作，對萬科設計走向成熟非常有幫助。
對整個中國人尤其是城市年輕人樹立健康的消費觀也會帶來非常重要的影響。中國企業向日本企業學習，與日本企業合作，帶來的不僅是中國企業成熟度提高，也會促進中日間的友好交流，我相信對美的共同追求不僅能改變我們生活，也會增進我們中日兩國的友誼。謝謝各位！