最近，有好幾位朋友問我：“稻盛和夫先生最近在忙什么？”
我打聽了一下，稻盛先生沒忙啥，幾乎天天在京都的家中靜養(yǎng)，且很少見客。
稻盛先生今年88歲，他于1932年出生在日本的鹿兒島縣，畢業(yè)于鹿兒島大學(xué)工學(xué)部。27歲時(shí)創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社(京瓷，KYOCERA)。52歲時(shí)，創(chuàng)辦日本第三大移動(dòng)通訊公司KDDI，這兩家公司都在他的有生之年進(jìn)入了世界500強(qiáng)。2010年，日本最大的航空公司之一的日本航空公司（JAL）宣告破產(chǎn)重組，已經(jīng)79歲的稻盛先生，受日本政府之邀，走出修行的寺院，拯救日本航空，短短3年時(shí)間，日本航空扭虧為盈，并重新上市。
戰(zhàn)后的日本企業(yè)家中，有三人被稱為“經(jīng)營(yíng)之神”，一位是松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助先生。一位是本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎先生。還有一位，便是京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫先生。
稻盛先生是目前唯一一位健在的“經(jīng)營(yíng)之神”。
但是，許多日本人認(rèn)為，與其說(shuō)稻盛和夫先生是一位企業(yè)家，還不如稱他是一位“哲學(xué)家”更為合適。因?yàn)樗繒r(shí)每刻都在思考一個(gè)問題：人為什么活著？
今天是周末，我起床后沒有急于去寫文章，而是讀稻盛和夫先生的書。
稻盛先生說(shuō)：
創(chuàng)辦京瓷，經(jīng)營(yíng)上了軌道，有了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。當(dāng)時(shí)我想過(guò)：“公司有了這么高的收益，但我的年薪卻這么低，不是太虧了嗎？”
“靠我的才能創(chuàng)建了公司，創(chuàng)造利潤(rùn)也是憑了我的才干，因此就是拿現(xiàn)在幾倍的年薪也無(wú)可厚非吧。”我心中冒出這樣的念頭。
但是，我很快就意識(shí)到了自己正在變得傲慢的那顆心，我進(jìn)行了深刻的自我誡勉。
自己擁有的才能，絕不是自己的私有物，那不過(guò)是偶然被賜予的東西。這種才能，如果不為我所有，也很正常。我所扮演的角色，由其他人來(lái)承擔(dān)，也絲毫沒有不可思議之處。
因此，這種才能不可以只為自己所用，而應(yīng)該為世人、為社會(huì)所用。
稻盛先生是這么想，也是這么做。他把自己的財(cái)富捐獻(xiàn)出來(lái)，成立了一個(gè)“稻盛財(cái)團(tuán)”，設(shè)立了一個(gè)獎(jiǎng)，不叫“稻盛獎(jiǎng)”，而叫“京都獎(jiǎng)”，因?yàn)樗f(shuō)，京都給予了他一生的眷顧。
“京都獎(jiǎng)”是一個(gè)表彰對(duì)人類科學(xué)和文明發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的國(guó)際獎(jiǎng)項(xiàng)。每年頒發(fā)一次，分為“先進(jìn)技術(shù)”、“基礎(chǔ)科學(xué)”以及“思想和藝術(shù)”三大獎(jiǎng)項(xiàng)，被稱為“日本版的諾貝爾獎(jiǎng)”。
當(dāng)人們把目光過(guò)多聚焦于“稻盛思想”的時(shí)候，我卻十分關(guān)注稻盛先生的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，作為“哲學(xué)家”的稻盛合夫，與作為“經(jīng)營(yíng)之神”的稻盛和夫，雖有關(guān)聯(lián)，但又是完全不同的兩位“尊神”。
為什么這么說(shuō)？
我最近在比較新冠病毒疫情之下，日本兩大航空公司——全日空與日本航空的不同的命運(yùn)。
這一場(chǎng)沒完沒了的新冠病毒疫情，給予日本的航空業(yè)是毀滅性打擊。拿全日空來(lái)說(shuō)，今年第二季度，國(guó)內(nèi)線乘客減少了88%，國(guó)際線乘客減少了96%，公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損，不得不宣布全體員工減薪30%，取消今年的冬季獎(jiǎng)金。
那么，日本航空公司的情況如何呢？遭遇的慘狀與全日空一摸一樣，所不同的是，日本航空沒有宣布員工減薪計(jì)劃，也沒有說(shuō)取消冬季獎(jiǎng)金。我們只看到2條新聞，一條是說(shuō)日本航空公司派出不少空姐和空哥，跑到機(jī)場(chǎng)附近的農(nóng)田里，幫助農(nóng)民收購(gòu)莊稼，感恩農(nóng)家一直忍受著飛機(jī)的噪音，給日本航空公司的寬容和支持。另一條新聞是說(shuō)日本航空公司選拔了1000名空姐奔赴地方城市，去協(xié)助酒店旅館提高服務(wù)水平，提升禮儀水準(zhǔn)。同時(shí)去學(xué)做企劃和導(dǎo)游，開發(fā)“后新冠時(shí)代”的高端旅游產(chǎn)品，開發(fā)離島山區(qū)的無(wú)人機(jī)物流配送新事業(yè)。
我第一次面對(duì)面獲得采訪稻盛和夫先生機(jī)會(huì)的，是在2012年10月23日，日本航空公司重新上市之后，稻盛先生在日本外國(guó)特派員協(xié)會(huì)（外國(guó)記者協(xié)會(huì)）舉行記者會(huì)，我獲得了提問的機(jī)會(huì)，并聆聽了稻盛先生講述自己如何拯救日本航空的全部秘密。
這個(gè)秘密總共有5個(gè)：
第一，稻盛先生不領(lǐng)一分錢的工資，無(wú)私奉獻(xiàn)日本航空公司，給了全體員工很大的精神鼓勵(lì)。
第二，按照政府再生支援機(jī)構(gòu)的重建要求，雖然也裁員了一部分員工，但是，最大限度地保護(hù)更多的員工能夠繼續(xù)留在公司里工作。
第三，明確日本航空公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，讓每一位員工時(shí)刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。
第四，對(duì)日本航空公司的官僚體制進(jìn)行徹底的改革。明確“一流的服務(wù)比一流的客機(jī)更為重要”這樣的新經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念。
第五，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)施當(dāng)日速報(bào)，實(shí)行航線單獨(dú)核算制度，確定各航線的經(jīng)營(yíng)責(zé)任人，讓每一條航線成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。
記得稻盛先生在記者會(huì)上說(shuō)了這么一句話：“從2010年開始的3年間，我參與了日本航空的重建。人們擔(dān)心我可能玷污晚節(jié)。但是，日航在2012年重新上市，我順利地完成了任務(wù)。重生以后的日航至今依然維持著高收益。”
3年后，已經(jīng)80歲出頭的稻盛先生離開日本航空公司會(huì)長(zhǎng)（董事長(zhǎng)）辦公室的時(shí)候，他只拿走了一架日航的飛機(jī)模型，卻留下了一大筆經(jīng)營(yíng)財(cái)富，最大的財(cái)富，是奠定了日本航空公司的經(jīng)營(yíng)理念，并培養(yǎng)了一批年輕的管理干部。
過(guò)去8年，“稻盛遺傳因子”到底有沒有在日本航空公司中扎根并產(chǎn)生出巨大的能量？
我們來(lái)看看日本航空公司在抗擊新冠病毒疫情中的表現(xiàn)。
疫情最為嚴(yán)重的4-6月，日本航空公司出現(xiàn)了937億日元的經(jīng)營(yíng)赤字（全日空是1088億日元赤字），這一數(shù)字與2009年破產(chǎn)前的4-6月份虧損990億日元十分接近。
但是，日本航空公司這一次沒有破產(chǎn)，為何沒有破產(chǎn)？
早在今年3月，整個(gè)國(guó)際航空業(yè)界都還不知道這一場(chǎng)疫情將會(huì)持續(xù)多久，會(huì)造成多大損失的時(shí)候，日本航空公司立即開始了“存糧”行動(dòng)，第一筆調(diào)集的資金是577億日元。到目前，確保的資金總額已經(jīng)達(dá)到5000億日元（約317億元人民幣），相當(dāng)于整個(gè)公司資產(chǎn)的三分之一。
這筆巨款是如何籌集的呢？
首先在3月中旬，公司發(fā)行了200億日元的內(nèi)部股債。然后向銀行等借了2100億日元。然后緊急賣掉了一部分客機(jī)，獲得600億日元現(xiàn)金。到6月時(shí)，日本航空公司手頭的現(xiàn)金已經(jīng)達(dá)到3943億日元（約250億元人民幣）。
“家有余糧心不慌”，這是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一大核心。京瓷公司在這一次的新冠病毒疫情沖擊下穩(wěn)如泰山，原因就在于，京瓷公司的內(nèi)部存款多到“不賺一分錢也可以撐上7年”。
同樣，在疫情的前景還不明朗的時(shí)候，稻盛的弟子們的第一反應(yīng)，就是立即籌備“戰(zhàn)備糧”，使得日本航空公司即使出現(xiàn)了巨額赤字，依然平安無(wú)事。
與日本航空公司相比，全日空公司調(diào)集資金的數(shù)額，增加了2倍多，達(dá)到了1萬(wàn)350億日元（約657億元人民幣）。
為什么全日空要比日本航空多籌集這么多錢？
我們來(lái)比較一下兩家公司的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)。
第一，客機(jī)租賃率。日本航空公司在2010年破產(chǎn)前，公司客機(jī)的租賃率達(dá)到了40%。稻盛和夫擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)后，關(guān)停一部分連年虧損的地方航線，處理一部分客機(jī)，解除一部分租賃，最大限度地改善公司的經(jīng)營(yíng)狀況。到目前為止，日本航空公司客機(jī)的租賃率降到10%，而全日空依然是31%。租賃來(lái)的客機(jī)，即使在停機(jī)坪里曬太陽(yáng)，每天依然要付租金，單憑這一點(diǎn)，日本航空比全日空的日子要好過(guò)得多。
第二，手頭現(xiàn)金率。日本航空公司從破產(chǎn)中吸取教訓(xùn)，為了確保公司的安全經(jīng)營(yíng)，根據(jù)稻盛先生的指示，公司的手頭資金必須確保營(yíng)業(yè)額的2.6個(gè)月份。到今年3月時(shí)，日本航空公司的手頭現(xiàn)金比例，占到了營(yíng)業(yè)額的23%，而全日空只有3.5%。也就是說(shuō)，日本航空公司的家底要比全日空厚實(shí)十幾倍。
第三，現(xiàn)金燃燒額。日本的財(cái)務(wù)制度中，有一個(gè)概念，就是“現(xiàn)金燃燒額”（日文叫“キャッシュの燃焼額”，這個(gè)專業(yè)概念，我還沒有完全搞懂，讀者中有專家的話，請(qǐng)幫忙解讀，我會(huì)在留言欄里顯示。），日本航空公司的決算資料中顯示，每月是548億日元，一年算下來(lái)，比全日空少了1100億日元。
第四，削減成本。日本航空公司已經(jīng)宣布，到明年3月為止的2020年度中，公司將削減1000億日元的成本。但是，這一削減，日本航空公司只削設(shè)備與運(yùn)營(yíng)成本，不削人。而全日空現(xiàn)在正在制訂裁員計(jì)劃。
拿全日空與日本航空作比較，沒有貶損全日空的意思，因?yàn)閮杉夜颈緛?lái)的體質(zhì)就不同，全日空沒有過(guò)破產(chǎn)的痛苦，而日本航空有過(guò)這一份痛。但是，我們從這一份比較中，我們能夠感悟到稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在日本航空公司中的生根開花。
稻盛和夫先生在離開日本航空公司的最后一次董事會(huì)上，曾經(jīng)反復(fù)叮囑他的弟子們一句話：“利益なくして安全なし”（沒有利益就沒有安全）。這一句話，也成了日本航空抗擊疫情的戰(zhàn)略思路與動(dòng)力！
目前的日本航空公司的經(jīng)營(yíng)，處于一種怎樣的狀況？進(jìn)入10月，日本航空的國(guó)內(nèi)線中，80%已經(jīng)恢復(fù)了正常運(yùn)營(yíng)。國(guó)際線因?yàn)槭艿礁鲊?guó)疫情的限制，還受到一定的制約。但是，日本航空至少已經(jīng)開始走出黑暗的隧道。
“稻盛和夫在忙什么？”
他什么都沒在忙。
但是，我們可以看到，稻盛和夫先生忙碌的影子無(wú)處不在。